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Mise en place d'un PMO

La mise en place de Project Management Office (PMO) dans les entreprises est une nécessité devant la multiplicité des projets et la maitrise budgétaire demandée. Cependant, cette mise sous contrôle ne se résume pas uniquement au déploiement de ressources PMO. Il s’agit d’une démarche structurante nécessitant méthodologie, outillage et accompagnement du changement ainsi que le prérequis en amont de l’acculturation des équipes au mode projet. Les axes ciblés sont naturellement alors le triptyque coût, délai et qualité. Il est conseillé de rajouter une quatrième dimension avec la satisfaction des utilisateurs finaux, qui doit rester la finalité d’un projet réussi.

Le rôle du PMO est de garantir et centraliser les bonnes pratiques de , réunir la totalité des outils pour le suivi de projet et ainsi permettre un véritable travail collaboratif. Le Project Management Office porte et pilote le Bureau de projets (PM) en termes de management de projet, de planification, de conformité et mise aux normes et de conduite de projet (gestion classique, chemin critique ou méthode agile) afin d’assurer une certaine efficacité dans les projets. Voilà pourquoi mettre en place un PMO en incluant toutes les parties prenantes garantit sur l’avenir un bon déroulement des projets.

Vos enjeux

La fonction PMO (bureau de gestion de projet en français) se retrouve, de par son rôle de gestion de portefeuille de chantiers, au carrefour de nombreux enjeux. Deux sont particulièrement sensibles. Le premier réside dans la capacité de remonter les bons KPI de performance. Cela suppose en amont de bien définir ces derniers et fiabiliser la donnée sortante. Des décisions au plus haut niveau en dépendent. Le deuxième enjeu découle du premier. Il s’agit d’uniformiser et d’industrialiser les pratiques des activités de gestion de projet. Il apparait ainsi que la mise en place d’une telle démarche représente un chantier en lui-même.

Construire un pilotage partagé

Une démarche participative avant tout : la mise en place d'un PMO ne peut se faire sans l'adhésion de tous à savoir : l'impulsion et le sponsoring de la Direction, l'évolution des pratiques du Manager et l'intégration des process dans le pilotage quotidien du chef de projet. Pour cela, Hibyrd propose de définir au départ, dans un logique de coconstruction, les éléments constitutifs du système de mise sous contrôle des projets. De cette manière, process, indicateurs, tableaux de bord et outils seront compris et acceptés par l'ensemble des équipes concernées.

Rendre vos équipes autonomes

Un transfert de compétences tout au long de notre intervention : la plupart du temps, la mise sous contrôle des projets est une démarche pérenne. Celle-ci peut être initiée sur un premier périmètre pour être progressivement généralisée à d'autres programmes, services, directions. Notre approche est alors de permettre une autonomisation des équipes dès le démarrage de notre intervention. En premier en associant les acteurs à la construction du système de pilotage (process, indicateurs, tableaux de bord et outils, ...). Ainsi, le dispositif pourra évoluer dans le temps et être adapté en tenant compte de la nature des projets par exemple. En second lieu, il est question d'accompagner le changement auprès des parties prenantes. Là encore, il s'agit d'ancrer les bonnes pratiques et les relais au sein des équipes. Enfin, nous pouvons prendre en charge le rôle de PMO puis former les ressources internes par la suite.

Un pilotage simple et efficace

Une démarche pragmatique : il est reconnu que trop d'indicateurs tuent l'indicateur ! Dans cet esprit, Hibyrd recommande de restreindre le nombre de données à suivre pour une meilleure lisibilité. L'intérêt de cette simplification porte également sur la rapidité de mise en œuvre ainsi que la fiabilité de l'information à terme. De même, le système de pilotage doit être intégré dans le quotidien des acteurs et ne pas être une surcharge de travail importante. Il en va de la pérennité du dispositif.

Nos références

Assistance d'une PME dans sa mise en conformité au RGPD

Client PME industrielle

Le besoin

Le client est une PME qui a commencé en interne sa démarche de mise en conformité au RGPD. Mais la pression du quotidien pour gérer d'autres priorités et le manque d'expertise interne conduisent finalement la direction générale à confier le projet RGPD à notre société de conseil.

Notre réponse

Nous reprenons le projet suivant une approche en 8 étapes :

Cadrage : identification des travaux déjà réalisés en interne et sensibilisation des personnels impactés
Désignation d'un DPO : nous définissons la fiche de poste du DPO nécessaire et aidons le client à identifier le collaborateur adéquat
Cartographie des traitements, des données et des processus
Priorisation des actions : impulser une logique projet à toute la démarche (tâches à réaliser, dates jalons, acteurs)
Identification et hiérarchisation des risques avec analyse d'impact (EIVP ou PIA)
Ajustement de certains processus de traitement : Mise en place des procédures internes, qui garantissent la protection des données à tout moment
Documentation : constituer et regrouper la documentation nécessaire
Accompagnement : installer un accompagnement du DPO du client pour maintenir la conformité au RGPD dans le temps

Les résultats

Une entreprise qui, en cas de contrôle, pourra justifier de mesures robustes pour sa mise en conformité par rapport au RGPD
Des équipes internes au client sensibilisées à l'importance du suivi des données à caractère personnel
Une base documentaire et méthodologique bien établie à partir de laquelle l'entreprise pourra faire vivre, en toute autonomie, son dispositif de sécurité des données

L'hybridité depuis
plus de 25 ans

Le meilleur de deux mondes

Notre positionnement hybride nous permet de mobiliser des consultants experts dans la mise en place d'un PMO ainsi que dans l'accompagnement du changement. Cependant, notre plus-value ne s'arrête pas à la mise à disposition de ressources comme le ferait une simple plateforme. Hibyrd s'appuie sur ses nombreux retours d'expériences depuis près de 20 ans. Ainsi, en tant que société de conseil, nous apportons à travers notamment notre méthodologique des approches innovantes et un suivi sur mesure des missions chez nos clients.

Des experts métiers et de la relation

La création de bureau projet (PMO) peut intervenir dans de nombreux contextes en termes de : nature de projets (informatique, métier, recherche, ...), niveau d'enjeux (stratégiques, opérationnelles, innovation…), type de métier (fonctionnel et type de secteur), taille et nombre de projets. En fonction du contexte, nous sommes en capacité de mobiliser des consultants experts métiers et de la relation humaine afin de prendre en compte ces différentes dimensions. Par exemple, dans le secteur de l'énergie, nous avons mobilisé, pour un client, des consultants métiers et de l'accompagnement du changement de manière à appréhender les spécificités des projets ciblés dans le périmètre.

Croisons nos intelligences

Mettre en place une structure de pilotage projet de type PMO doit être une démarche participative à minimum à deux niveaux : croiser les intelligences de vos compétences et nos expertises et croiser les intelligences de l'équipe projet avec les futurs utilisateurs du dispositif. Cette hybridité comporte de nombreux avantages, notamment : une meilleure acceptation des équipes, une approche sur mesure et donc plus efficiente grâce à la coconstruction, une meilleure exploitation et donc une fiabilité des données et par conséquent des décisions prises, un transfert de compétences visant votre autonomie à court ou moyen terme en fonction de vos objectifs.

L'expérience
et l'engagement
d'un cabinet
de conseil

Des solutions
qualitatives
et réélement
sur-mesure

Les ressources
d'une plateforme
de compétences

+ de 500 clients nous font confiance
depuis plus de 25 ans

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Hibyrd,
le consulting avec un H

H comme hybridité. Ce concept, emprunté à la biologie, nous inspire depuis notre création en 2001.

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La fonction PMO se retrouve-t-elle uniquement dans les DSI ?

Pas uniquement. Les DSI fonctionnent beaucoup en mode projets et ont, de ce fait recours fréquemment à des profils PMO. Cependant, nous sommes intervenus sur ce même type de problématique d'autres fonctions métiers que la DSI comme par exemple au niveau d'un centre de recherche dans le secteur de l'énergie, la direction des bâtiments pour une collectivité territoriale, ...

La mise en place d'une démarche PMO doit-elle toujours être outillée ?

Il s'agit clairement d'un facteur clé de réussite pour ce type d'opération. L'outil doit être le réceptacle des informations issues du process de mise sous contrôle des projets. Pour cela, il existe différents niveaux de solutions allant de simples tableurs bureautiques à des progiciels élaborés. Au-delà de la complexité de l'outil, le plus important reste la fiabilité de la donnée car celle-ci conditionne des décisions parfois lourdes de conséquences.

Quel est le piège à éviter quand une structure PMO est mise en place ?

Le piège principal est la non-mobilisation des acteurs impliqués. Pour éviter cela, il est essentiel de mener une conduite du changement auprès des personnes impliquées dans les processus de mise sous contrôle des chantiers. Par exemple, les chefs de projet ne doivent pas craindre de fournir en toute transparence les informations sur la situation réelle d'avancement. De même, il est important que les managers ne considèrent pas les informations fournies comme des moyens uniquement de contrôle. Pour tous, l'objectif est de partager le bon niveau d'informations afin de de prendre les bonnes décisions.

Existe t'il différents types de PMO ?

La mise en place d'un PMO s'appuie sur les principes de gestion de projet. Les fondamentaux restent identiques même si des variantes peuvent résider dans la nature du périmètre d'actions. Le champs d'interventions peut porter aussi bien sur la mise en œuvre du plan stratégique d'une structure que de la mise sous contrôle de projets à l'échelle d'une Direction en passant par la maitrise de l'avancement d'un programme.

Comment devenir PMO ?

Le métier de PMO (Project Management Officer) désigne la personne qui pilote et suit l’ensemble des projets de son portefeuille. L’objectif majeur d’un bon PMO est de garantir l’amélioration continue de la performance du PMO (Project Management Office) grâce à une bonne conduite de projet étudiée spécifiquement pour chaque type de projets et de livrables attendus.

Pour devenir PMO et ainsi orchestrer l’ensemble des projets, des portefeuilles et des programmes, il est nécessaire d’avoir de fortes notions de conduite de projet (en gestion agile et classique) que ce soit en termes d’accompagnement des équipes ou de la prise en main des différents outils pour le suivi des projets (ex. un logiciel de planification). La bonne gestion de portefeuille projets est indispensable pour être un bon PMO et assurer à l'entreprise le bon déroulement des projets.

Pour devenir PMO, il est primordial de se faire accompagner par des experts métier et des experts du relationnel car la mise en place d’un PMO (Project Management Office) nécessite un réel suivi dans la conduite du changement.

Quelle différence entre bureau de projet (PM) et bureau de gestion de projets (PMO) ?

Un PMO (bureau de gestion de projet) travaille sur un portefeuille de projets, avec différents projets en parallèle. Chacun de ces divers projets sont gérés par un Chef de Projet (PM) spécifique.

Le PMO a donc un rôle de référent et de garant d’une forme d’homogénéisation des méthodes et outils pour suivre les différents projets de son portefeuille.

29/09/2023

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