La GPEC/GPEEC dans le secteur public : bonnes pratiques et outils pour une mise en œuvre réussie

L’emploi public représente près d’un emploi sur cinq en France, pourtant, le secteur public accuse un retard en matière de GPEEC. La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences est un levier stratégique pour anticiper les besoins en compétences et répondre aux enjeux du secteur public de demain. En effet, garantir un service public efficace et aligné sur les attentes des citoyens repose sur la capacité des administrations à mobiliser des agents compétents et impliqués. Cette démarche s’avère d’autant plus nécessaire au regard du contexte actuel de raréfaction des ressources financières mais aussi humaines (notamment liées aux difficultés de recrutement et à l’absentéisme). Pour que cette démarche devienne un véritable outil opérationnel au service des ressources humaines, elle doit s’intégrer dans la stratégie de politique publique et s’appuyer sur un ensemble d’outils mis en pratique de manière cohérente.

GPEC/GPEEC/GEPP, définitions et distinctions

La GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, commence par une analyse des compétences existantes dans l’organisation. Elle passe ensuite par la mise en place d’un plan d’actions qui permet de faire correspondre ces compétences avec les besoins actuels des organisations et d’anticiper les besoins futurs.
La GPEEC, gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences, est propre aux organisations publiques. Elle consiste également en une analyse suivie de la création de plans d’actions. Il s’agit cependant d’une analyse plus large, puisqu’elle englobe les emplois, les effectifs et les compétences. Elle s’attèle à des problématiques spécifiques des collectivités et des agents en structurant la politique RH via le renforcement de la vision prospective. Elle a également pour avantage de donner de nouvelles perspectives de carrière aux agents. Elle concerne les métiers existants, de nouveaux métiers (par exemple liés à l’écologie, au numérique responsable…). Elle permet également d’anticiper l’intégration de nouvelles compétences, plus particulièrement pour les intercommunalités dont un des exemples est l’Eau et l’Assainissement.
La GEPP insiste, quant à elle, davantage sur l’individu, sur l’accompagnement au parcours professionnel et à la formation continue. Dans la fonction publique, la GEPP est plutôt axée sur le développement des parcours professionnels des agents. L’objectif est de mettre en place une gestion dynamique des carrières afin de favoriser la mobilité et le développement de compétences via des plans d’actions logiquement pluriannuels.
Ainsi, une démarche exhaustive suit quatre axes de gestion principaux : les emplois, les effectifs, les compétences, et les carrières.

Face aux enjeux des organisations publiques, quelles solutions apporte une démarche de gestion des compétences ?

Ces démarches (GPEC, GPEEC et GEPP) sont encore loin d’être suffisamment mises à profit dans la fonction publique. Elles ont pourtant la capacité d’apporter des solutions aux défis auxquels les organisations publiques font face. Ces dernières souffrent notamment d’un manque d’attractivité et donc d’une pénurie de talents. Cela provoque un report de charge de travail sur les autres agents et ralentit la réalisation de projets clés comme la transition numérique des collectivités territoriales.
La GPEEC vient répondre à ces enjeux en permettant d’anticiper les besoins de montée en compétences et les opportunités de carrière de plusieurs manières :
- Identifier les zones de mobilité des agents, c’est-à-dire les postes auxquels ils peuvent prétendre en fonction de leurs compétences actuelles. Il s’agit de disposer d’outils pour identifier les compétences des agents et celles nécessaires sur les différents postes existants afin d’identifier et de préparer les passerelles entres les postes.
- Anticiper les futurs besoins en recrutement en établissant une pyramide des âges par métier, mais aussi en identifiant les compétences actuelles et futures nécessaires.
- Répondre aux nouvelles exigences des usagers (la simplification des démarches, des délais de traitement plus courts, un interlocuteur compétent et une relation personnalisée).
- Améliorer l’attractivité des métiers de la fonction publique en valorisant la mobilité interne mais aussi en s'interrogeant sur l’enrichissement des postes et des responsabilités.

Quels outils et pratiques sont indispensables pour mettre en place une GPEC/GPEEC ?

Une GPEC ou GPEEC s’appuie sur différents outils de pilotage. La performance de la démarche est fonction de la bonne interaction entre les outils et de leur exhaustivité.
Les premiers outils sont les référentiels des métiers et des compétences et la fiche de poste, qui doivent être mis en place puis mis à jour pour correspondre à la réalité du terrain et des évolutions de stratégie et de contexte. S’ils ne sont pas obligatoires, ils sont indispensables pour mettre en place une stratégie GPEC/GPEEC efficace. Le référentiel de compétences permet, sur chaque poste existant ou à créer, de définir les compétences techniques et de savoir-être requises. Cet outil est aussi performant dans le cadre des passerelles de mobilités. La fiche de poste, qui décrit les missions et les activités des agents, permet de réaliser l’entretien d’appréciation annuel en apportant des éléments de référence concernant les compétences et les savoir-être attendus.
Il faut ensuite procéder à une analyse des compétences et de leur évolution sur la base de ces référentiels au regard des entretiens d’appréciation annuels. Pour que les référentiels et que leur analyse soit pertinente, il est crucial de mener des entretiens d’appréciation annuels de manière en suivant un process approprié. Ces entretiens, souvent vécus comme une contrainte, représentent pourtant une opportunité de renforcer l’engagement des agents. Ils doivent être préparés afin de permettre de faire un point global sur l’évolution de l’agent, il faut donc créer une grille d’entretien spécifique. Il est préconisé de travailler la posture d’écoute des encadrants qui font passer les entretiens.
La mise en place d’aires de mobilité permet de favoriser la mobilité interne et ainsi conserver les talents. Les aires de mobilité sont des passerelles nées du rapprochement de deux types d’informations : les compétences que possèdent les agents et les compétences nécessaires pour occuper les postes. Cela permet aussi d’identifier plusieurs postes possédant des compétences communes.
L’aspect prévisionnel de la GPEC/GPEEC consiste à anticiper les recrutements et les remplacements sur plusieurs années. Cela passe par la création et la mise à jour d’une revue des effectifs et de la masse salariale offrant la visibilité nécessaire pour mieux piloter et ne pas prendre les décisions au coup par coup. Il s’agit d’inscrire lesdites décisions dans une stratégie globale.
Le plan de formation est le fruit d’une réflexion stratégique de la part de la direction au sujet d’une orientation globale. Il peut s’agir, par exemple, d’une orientation vers la RSE, la transition écologique, auquel cas il faut former les agents aux bonnes pratiques dans ce domaine. Si la collectivité s’oriente vers une modernisation de la relation usager via une dématérialisation des échanges, il faut développer les compétences des agents sur l’utilisation de nouveaux outils numériques. Établir un plan de formation permet de soutenir le projet politique et de renforcer les compétences socles, mais aussi de justifier les arbitrages suite aux demandes de formations qui peuvent être refusées.
La formation doit être intégrée à un système d’évaluation à chaud et à froid. Cela consiste à organiser un échange entre le collaborateur et son supérieur en amont du départ en formation pour faire le point sur les objectifs d’acquisition de compétences. Deux autres bilans « à froid », 6 mois, puis 1 an après la formation, servent à constater si les compétences ont bien été acquises et mises en œuvre en pratique.
Tous ces outils sont liés les uns aux autres par une stratégie globale. De nombreuses personnes quittent leur poste dans la fonction publique faute de perspectives d’évolutions. La GPEC ou GPEEC doit permettre d’anticiper les besoins en formation et de créer des trajectoires professionnelles, offrant ainsi une visibilité aux agents sur leurs futures possibilités d’évolution.

La prestation apprenante d’Hibyrd, un accompagnement au plus près des besoins des collectivités

Hibyrd possède une forte expertise du secteur public, de ses problématiques, de ses enjeux et de ses transformations. Nous accompagnons les acteurs publics sur des projets spécifiques comme la démarche qualité d’accueil des usagers ou la mise en œuvre de l’open data. Dans le cadre de la GPEC/GPEEC, nous proposons un accompagnement répondant aux besoins de l’organisation, en fonction de ses attentes et de ses ressources :
- Nous pouvons intervenir sur la démarche globale de GPEC/GPEEC, afin d’accompagner l’organisation sur l’élaboration et la mise en œuvre de sa stratégie ainsi que sur le développement de ses différents outils.
- Certaines organisations ont besoin d’une aide portant sur un pan spécifique de la GPEC/GPEEC. Il peut s’agir de l’établissement de la cartographie des métiers, de l’analyse des écarts entre les compétences existantes et les compétences nécessaires à court et moyen terme, de l’analyse de l’absentéisme débouchant sur la création d’un plan d’actions. Nous facilitons aussi les prises de décision en animant des groupes de réflexions collectives au niveau des élus et de l’encadrement. À titre d’exemples, nous avons accompagné une université sur la création de référentiels de compétences par poste. Sur une communauté de communes, nous sommes intervenus sur la refonte des process d’entretien annuel (grille d’appréciation, boîte à outils…).
- Nous pouvons aussi fournir une prestation de mentorat et de formation aux process et outils de la GPEC/GPEEC auprès des RH qui les mettront ensuite en application en autonomie. Nous leur apprenons à animer la démarche, à personnaliser les recrutements, à prévenir l’absentéisme, à professionnaliser les entretiens d’appréciation, à élaborer un plan de formation efficace. Plus globalement, nous aidons à définir les process, les méthodes d’animation et leur boîte à outils …

Quelle que soit la manière dont nous intervenons, nous abordons notre mission avec une double posture de consultant et de coach. Il s’agit d’apporter des outils tant sur le plan technique que sur les questions de dynamiques relationnelles et de postures des encadrants, RH et dirigeants. La démarche apprenante que nous avons développée, nommée Hilearn®, vise à rendre l’organisation plus autonome, capable de construire ses propres solutions à l’avenir.

N'hésitez pas à nous contactez dès maintenant pour échanger sur les besoins de votre organisation.