Pénurie de talents dans le secteur public : retour sur une mission de DGA de transition

Défis de recrutement majeurs, absentéisme en hausse constante, turn-over élevé, attractivité en berne…La fonction publique française souffre actuellement d’une pénurie de talents de grande ampleur. Pour aider les organisations à pallier leurs besoins en effectifs, notre cabinet de conseil Hibyrd propose une offre de management de transition dédiée au secteur public.
À ce titre, nous avons accompagné une collectivité locale qui devait combler, dans l'urgence, la vacance soudaine d’un poste de direction stratégique.
Retour sur le contexte de cette mission, la problématique initiale, les objectifs fixés, la solution déployée et les résultats obtenus.

Le contexte de la mission de transition

La collectivité concernée est une mairie d’environ 10 000 habitants, située en Normandie. Bien que solide financièrement (notamment grâce à la présence d’un grand groupe industriel sur son territoire), la commune souffrait pourtant de plusieurs fragilités sur le plan organisationnel, humain et managérial.
Ses effectifs, dimensionnés pour une ville bien plus grande, étaient en décalage avec les besoins réels de la collectivité, tandis que le taux d’absentéisme atteignait un niveau particulièrement élevé.
C’est dans ce contexte que la Directrice Générale des Services (DGS) quitte ses fonctions pour convenance personnelle. Pour assurer la continuité de ce poste stratégique, la DGA (Directrice Générale Adjointe) Finances et Ressources, en charge notamment des RH, de la DSI et de la communication, est alors promue à cette fonction, laissant le poste de Directeur Général Adjoint vacant.
La mairie entreprend alors plusieurs démarches de recrutement pour trouver un nouveau DGA, mais se heurte rapidement à plusieurs obstacles, tels que des contraintes liées aux procédures statutaires, des délais de préavis, et des désistements de candidats à la dernière minute.<
La collectivité se retrouve ainsi sans DGA pendant une longue période, dans un contexte particulièrement tendu. En effet, plusieurs projets sont à l’arrêt depuis des années, et la collectivité est confrontée à une forte instabilité managériale. Sur six directeurs de services, trois sont en arrêt longue durée pour burn-out. De plus, le Directeur des services à la population est sur le point de partir à la retraite sans qu’aucun nouveau titulaire n’ait encore été identifié. En parallèle, l’EHPAD (Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes) municipal ainsi que la résidence autonomie de la commune faisaient l’objet de deux audits simultanés de l’ARS (Agence Régionale de Santé).
Face à l’urgence de la situation, la collectivité fait le choix de lancer un appel d’offres pour recruter un DGA de transition. Cette démarche, de plus en plus pratiquée dans la sphère publique, est portée conjointement par le maire et par la nouvelle DGS.

À savoir : le management de transition consiste à mobiliser un cadre dirigeant hautement qualifié et doté de plus de 15 ans d’expérience professionnelle. Le manager de transition intervient, au pied levé, pour une mission de 6 à 24 mois, afin de répondre à une problématique spécifique : remplacer un collaborateur clé absent ou ayant quitté ses fonctions ; gérer une crise ; ou encore piloter un projet de transformation complexe. Bien que souvent perçu comme étant l’apanage du secteur privé, le management de transition est un mode d’externalisation parfaitement adapté au service public, tout particulièrement dans un contexte de pénurie de talents.

Le périmètre d’intervention

Bien que la mission ait pour but initial d’assurer l’intérim du poste de DGA, le périmètre d’intervention s’est rapidement élargi compte tenu des multiples projets et défis qui ont émergé en interne.

Le DGA de transition devait notamment répondre aux grands objectifs suivants :
1- Assurer la continuité des fonctions de DGA
Le premier rôle du manager de transition était de prendre temporairement les rênes du poste de DGA dans l’attente du recrutement définitif d’un nouveau directeur. Sa mission consistait à garantir la continuité du service et le bon pilotage des directions stratégiques (finances, ressources humaines, systèmes d’information et communication) et de clôturer les dossiers urgents restés en suspens.
2- Accompagner la prise de poste de la DGS
Promue dans l’urgence à un rôle stratégique pour lequel elle n'avait pas encore été formée, l’ancienne DGA devait passer d'une posture opérationnelle à une posture de pilotage stratégique et ce, tout en veillant à préserver sa santé dans un contexte sous haute tension. Le DGA de transition a donc eu pour rôle de l’accompagner dans sa nouvelle prise de poste, via un dispositif de coaching individuel, tout en surveillant de près les éventuels signes de surmenage et de burn-out.
3- Piloter la transformation organisationnelle de la collectivité
Enfin, la mission comprenait un volet conseil visant à accompagner la réorganisation de la collectivité avec, notamment :
- La définition d’un nouvel organigramme ;
- L’accompagnement au changement :
- Le pilotage de plusieurs chantiers sensibles, comme la refonte du règlement intérieur et la mise en place d’un plan de lutte contre l’absentéisme ;
- La gestion d’un volet finances : suivi des procédures, réorganisation du service comptable et pilotage d’une mission de conseil et méthodes.

L’accompagnement proposé par le DGA de transition missionné par Hibyrd

Hibyrd, cabinet de conseil expert du service public depuis plus de 25 ans, remporte l’appel d’offres lancé par la mairie normande. C’est Xavier D., manager de transition fort de plus de 30 ans de carrière dans la fonction publique, qui est retenu pour réaliser cette mission en tant que DGA de transition. Il est soutenu par Patrice M., Responsable de l'offre d'impartition (dont le management de transition) chez Hibyrd, qui assure un suivi régulier tout au long de l’intervention.
La mission est rigoureusement cadrée dès le départ, via la rédaction d’une lettre de cadrage détaillée et d’un rapport d’étonnement, afin de formaliser les objectifs et de clarifier les enjeux, besoins et contraintes de la collectivité.
Dès les premières semaines, Xavier D. prend en main les dossiers opérationnels urgents laissés par l’ancienne DGA : gestion de la transition RH, coordination des directions en sous-effectif, et prise en charge de plusieurs chantiers imprévus. Il intervient notamment sur les audits ARS de l'EHPAD et de la résidence autonomie et gère le recrutement pour le poste de directeur d'EHPAD.
En outre, il propose et déploie un programme de formation complet pour les équipes de direction (rédaction du cahier des charges, pilotage de l’appel d’offres, réunion de briefing avec le maire et l’ensemble des cadres managers…).
Il pilote également la mise en place du guichet unique de services à la population et accompagne la transition numérique de la collectivité. Cela impliquait notamment une refonte des espaces d’accueil et le déploiement d’un logiciel dédié, dont la mise en œuvre a nécessité une supervision étroite du prestataire afin d’accélérer les délais. En parallèle, un chantier de digitalisation des services a été engagé, pour permettre aux usagers d’effectuer certaines démarches en ligne, comme les inscriptions aux activités ou à la restauration. Pour une collectivité de cette taille, il s’agissait d’un projet majeur, impliquant un véritable accompagnement au changement.
Sur le volet coaching, Xavier D. a instauré un cadre de travail structuré avec la DGS avec des séances régulières, un plan thématique défini en amont et des comptes-rendus systématiques. L'enjeu central était d’apprendre à la DGS à déléguer, à formaliser les lettres de mission et à incarner son nouveau rôle stratégique.
Sur le volet conseil, le DGA de transition a rédigé le cahier des charges d'un programme de formation de six mois pour l'ensemble des directeurs, contribué à la mise en place d'un bulletin interne pour accompagner la réorganisation, et mené avec les syndicats 5 séances de travail pour finaliser un règlement intérieur longtemps laissé en suspens. Un plan anti-absentéisme est également co-construit avec la direction et validé par le maire.
La mission, initialement prévue pour une durée de 6 mois, a finalement été prolongée, pour une durée totale de 9 mois afin de permettre à la collectivité de finaliser le recrutement du futur DGA.

En fin de mission, une fois les dossiers les plus urgents traités, l'intervention a été ajustée à temps partiel, afin de s’aligner aux besoins et aux contraintes budgétaires de l’organisation. Le manager de transition a également veillé à organiser une phase de tuilage de trois jours avec le nouveau DGA recruté, une étape essentielle pour lui assurer une prise de poste sereine, maximiser son efficacité opérationnelle et capitaliser sur le travail réalisé.
Un rapport de fin de mission a été rédigé pour formaliser les actions menées, les recommandations proposées et les principaux axes d'amélioration à poursuivre en interne après le départ du dirigeant de transition.

Les bénéfices et résultats obtenus

L’intervention du DGA de transition missionné par Hibyrd a apporté des bénéfices tangibles, à plusieurs égards :

Une continuité de service assurée

Tout d’abord, grâce à sa réactivité, son excellence opérationnelle immédiate et sa longue expérience de terrain, le DGA de transition a su prendre rapidement les rênes de la fonction, traiter sans attendre les dossiers critiques et garantir la continuité du service sans flottement, malgré l’absence de plusieurs directeurs.
En peu de temps, il a su fédérer les équipes, asseoir sa légitimité auprès de l’ensemble des parties prenantes et instaurer une relation de confiance avec la DGS et le maire. Cela lui a permis de s’intégrer pleinement à l’organisation.

Une prise de poste réussie pour la DGS

Grâce aux sessions de coaching régulières et personnalisées visant à accompagner son changement de posture, la DGS a réussi à se repositionner et à s’approprier pleinement ses nouvelles fonctions. Sur les conseils du DGA de transition, elle a pu développer sa pratique de la délégation et se ménager du temps pour avoir un recul stratégique et ne pas s’épuiser dans l'opérationnel. Elle s’est également rapprochée physiquement du bureau du maire, afin d’affirmer son nouveau positionnement.
Tout cela a non seulement contribué à maximiser son efficacité, mais aussi à alléger sa charge mentale. Alors que des risques de surmenage avaient été identifiés au début de sa prise de poste, la DGS apparaît aujourd’hui plus sereine et plus alignée aux exigences stratégiques de son poste. En outre, son équipe s’est progressivement stabilisée et les recrutements réalisés (notamment sur le poste de DGA), lui ont permis de retrouver des marges de manœuvre et de sortir du contexte de forte tension dans lequel elle se trouvait au moment de sa prise de fonction.

Une transformation organisationnelle et culturelle en profondeur

Pendant la mission de transition, le nouvel organigramme a été déployé, le règlement intérieur adopté, la transformation numérique initiée et une démarche de formation ambitieuse a été engagée. Au total, 5 à 6 chantiers majeurs ont été menés à terme ou enclenchés, permettant de remettre en mouvement l’organisation.
La refonte du règlement intérieur, menée en concertation étroite avec les partenaires sociaux et portée par l’exécutif, a notamment permis de clarifier les règles de fonctionnement, de renforcer la responsabilisation des équipes, et d’instaurer un cadre commun clair, plus ferme et plus lisible. Le nouveau RI a été adopté après 9 mois de négociation avec les partenaires sociaux.
Cette transformation a eu pour effet de déclencher un vrai changement en profondeur sur le plan culturel et de poser les fondations d’une organisation plus performante et résiliente.
La collaboration étroite entre le manager de transition, le maire et la DGS a également généré un véritable effet “avant / après”, notamment sur les enjeux d’absentéisme et de gouvernance interne. Cela a permis d’envoyer un signal fort et sans ambiguïté à l’ensemble des équipes et de clarifier et renforcer les règles de fonctionnement et les attentes de la hiérarchie.
La réussite de cette mission a reposé, en grande partie, sur la forte adaptabilité du manager de transition et sur sa capacité à naviguer avec agilité entre différents rôles et auprès de différents acteurs.
Par ailleurs, son expérience dans le conseil, sa fine connaissance de la fonction publique ainsi que sa séniorité et sa neutralité lui ont permis d’apporter un regard stratégique, objectif, mais aussi précis et argumenté. Cela a facilité la prise de décisions délicates et a permis de mettre en lumière les dysfonctionnements latents, notamment sur la problématique de l’absentéisme, pour laquelle un plan d’action a été engagé.
Dans le cadre de cette mission, le management de transition a largement prouvé son efficacité pour les acteurs de la fonction publique. Comme en témoigne cette intervention, il s’agit d’une solution d’externalisation parfaitement adaptée pour pallier une vacance de poste dans l’urgence, mais pas seulement. Le manager de transition, doté d’un savoir-faire et d’un savoir-être d’exception, est également un allié de choix pour accompagner des transformations à forte dimension humaine, pour désamorcer des situations complexes, pour instaurer un climat de confiance et pour faire bouger durablement les lignes au sein d’une organisation publique.

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