Change management : voici la diversité des projets derrière ce mot

Transformation digitale, fusion-acquisition, restructuration, changement de gouvernance, transition RSE… Tout projet de transformation à forte composante humaine doit faire l’objet d’un accompagnement adapté, sur mesure, visant à faciliter la transition vers le futur souhaité.
C’est ce qu’on appelle le change management.
Mais que signifie cet anglicisme ? Quels types de projets cette notion englobe-t-elle ? Et quelles sont les clés d’un change management réussi ?
Dans cet article, Hibyrd vous propose un tour d’horizon des projets qui se cachent derrière ce mot et vous livre quelques conseils pour mener à bien votre gestion du changement.

Le change management : de quoi s’agit-il ?

Initialement, le change management, ou gestion du changement, peut se définir comme l’ensemble des méthodes, pratiques et stratégies déployées par une entreprise pour préparer, soutenir et accompagner les individus tout au long d’un projet de transformation aux enjeux stratégiques.
Il s’agit, en d’autres termes, de la manière dont l’organisation gère cette transition et de la façon dont elle aide ses collaborateurs à s’adapter à leurs nouvelles réalités, qu’elles soient d’ordre culturel, technologique, managérial, stratégique, opérationnel…
Bien menée, la gestion du changement permet de gagner l'adhésion sincère de l'ensemble des parties prenantes, un facteur clé de réussite dans toute transformation. Au-delà de cette définition classique, le change management est aussi un moyen puissant de poser les fondations d’une organisation apprenante, résiliente, où chaque projet est l’opportunité de grandir et d’apprendre à travailler autrement.
Bien sûr, le change management mal géré entraîne non seulement l’échec du projet, mais peut aussi nuire au climat social, générer une baisse de la motivation, de l’engagement et altérer la confiance des individus en leur organisation. Mais c'est surtout une opportunité perdue d'ajuster le projet aux réels besoins des futurs utilisateurs. Dans la dernière partie de cet article, nous vous proposons quelques clefs pour éviter les pièges.

Change management : tour d’horizon des projets derrière ce mot

La gestion du changement peut porter sur un large éventail de projets différents, qu’ils soient structurels, culturels, stratégiques, technologiques ou encore opérationnels.
Voici quelques exemples de projets de change management.

1- Les changements structurels

Les changements structurels impliquent une réorganisation de l’architecture interne (services, départements, organigramme…) de l’entreprise. Ce type de changement peut s’imposer à la suite d’un événement déclencheur (une fusion, une acquisition, un PSE - Plan de Sauvegarde de l’Emploi, un changement de gouvernance, une restructuration financière, une période de forte croissance…), ou être actionné volontairement pour maximiser l’efficacité opérationnelle, renforcer la compétitivité, réduire les coûts ou s’adapter à de nouvelles orientations stratégiques, par exemple.
Une restructuration redéfinit, partiellement ou intégralement, les modes de fonctionnement, les processus de décisions et les rapports hiérarchiques. Cela entraîne un profond bouleversement des repères chez l’ensemble des équipes. Il est donc impératif d’accompagner le changement avec soin pour aider les collaborateurs à naviguer dans ces nouvelles configurations et à s’approprier leurs nouveaux rôles.
Voici quelques exemples de changements structurels :
- Une fusion-acquisition ;
- Une fusion-absorption ;
- Une scission ;
- Une réorganisation interne ;
- L'externalisation d’une division ;
- Une restructuration ;
- Un changement de modèle de gouvernance ;
- Un changement des modes de travail ;
- ...

2- Les changements culturels

Les changements culturels touchent quant à eux aux valeurs et à l’identité même de l’entreprise. Il s’agit de transformer en profondeur la culture de l’organisation et son système de croyances pour l’aligner sur ses nouveaux objectifs : renforcer son engagement social ou environnemental, son sens de l’innovation, développer une culture orientée client, promouvoir la diversité et l’inclusion, instaurer une culture du leadership, …
Les transformations culturelles peuvent générer des freins émotionnels importants, car elles exigent une adaptation profonde des habitudes, des rituels et des mentalités solidement ancrés. Une démarche de change management adaptée est essentielle pour aider les collaborateurs à appréhender et à incarner volontairement les nouvelles valeurs de l’entreprise afin de les intégrer dans leur quotidien professionnel.
Voici quelques exemples de changements culturels :
- Le pilotage d’une transition RSE ;
- La transformation des pratiques managériales ;
- Un changement de culture d’entreprise suite à une fusion ou un repositionnement commercial, par exemple ;
- L’amélioration de la QVCT (qualité de vie et des conditions de travail) ;
- La mise en place d’une culture centrée sur l’expérience client ;
- Une transition vers une entreprise à mission ;
- Une volonté de replacer la quête de sens au cœur de la relation au travail ;
- Un projet visant à renforcer l'engagement et la fidélisation des collaborateurs ;
- ...

3- Les changements technologiques

Face à l’essor fulgurant des nouvelles technologiques, les transformations numériques constituent aujourd’hui un passage obligé pour les organisations de toutes tailles et de tous secteurs d’activité.
Ces changements, qui visent à renouveler et à moderniser l’ensemble des pratiques et processus internes, sont souvent source d’appréhensions, de craintes et de réticences. Ils nécessitent donc un accompagnement technique, mais surtout humain, pour favoriser l’acculturation, la formation des équipes et faciliter la transition vers les nouveaux outils.
Voici quelques exemples de changements technologiques :
- L’intégration de l’intelligence artificielle dans les process internes ;
- La digitalisation de fonctions métiers ;
- L’implémentation ou la mise à jour d’un système d’information : ERP (Enterprise Resource Planning), SIRH (Système d’information des ressources humaines), Logiciel MES (Manufacturing Execution System), CRM (gestion de la relation client), ...
- La modernisation des infrastructures IT ;
- La mise en œuvre de systèmes de sécurité performants pour renforcer la protection des données et lutter contre les risques croissants de cyberattaques ;
- ...

4- Les changements stratégiques

Les projets de change management peuvent également être motivés par des ambitions stratégiques. Par exemple, quand une entreprise décide de se repositionner sur le marché, de diversifier ses activités ou de transformer son business model pour perdurer face aux évolutions de marché, aux nouvelles attentes des consommateurs ou à de nouveaux objectifs commerciaux.
Ces changements peuvent s’avérer déstabilisants pour les collaborateurs, car ils redéfinissent les priorités de l’entreprise et nécessitent un changement d’orientation pour les équipes. Face à ces défis, le change management est indispensable pour aider les salariés à comprendre et à s’approprier cette nouvelle vision stratégique.
Voici quelques exemples de changements stratégiques :
- Une expansion sur les marchés internationaux ;
- La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de croissance interne ou de croissance externe ;
- Un repositionnement de l’offre pour l’ajuster aux nouvelles attentes des clients ;
- Le passage d’un modèle B2B à un modèle B2C ou vice-versa ;
- Un changement de vision stratégique ;
- ...

5- Les changements opérationnels

Les changements opérationnels visent quant à eux à redéfinir l’ensemble ou une partie des processus et méthodes de travail utilisés par les équipes opérationnelles. L’objectif peut être de renforcer la productivité, la qualité des services, la satisfaction client, les performances opérationnelles…
Les collaborateurs sont directement concernés par ces transformations, car elles impactent leur manière de travailler au quotidien. Sans une gestion du changement efficace, c’est l’ensemble de l’efficacité opérationnelle qui peut être mise à mal et la bonne continuité des activités qui peut être impactée.
Voici quelques exemples de changements opérationnels :
- Standardisation des processus pour uniformiser les pratiques ;
- Amélioration de la productivité de la chaîne de production ;
- Automatisation des processus ;
- Mise en œuvre d’une démarche d'amélioration des performances ;
- Redéfinition des process pour réduire les coûts, les délais ou optimiser l’allocation des ressources humaines ;
- Changement des méthodes, outils et process de travail dans le cadre d’une mise en conformité réglementaire (Convention collective de la métallurgie ; réglementation REACH ; …) ;
- ...

Quel que soit le type projet concerné par la démarche de change management, il est impératif de mettre en place une gestion du changement sur mesure, en phase avec les spécificités de la transformation, de l’organisation et des individus.

Comment réussir son change management ?

Voici quelques-unes des clés d’un change management réussi.

Ne pas conduire le changement, mais l’accompagner

Tout d’abord, il faut bien comprendre que le changement ne se contrôle pas. Il s’agit d’une force externe, qu’il est vain d’essayer de maîtriser à tout prix. À l’image d’un surfeur face à une vague, l’entreprise doit apprendre à surfer sur les transformations, en acceptant leur caractère imprévisible.
En effet, tenter de dominer la vague du changement conduit irrémédiablement à l’échec. À l’inverse, en accompagnant le mouvement avec souplesse, agilité, intuition, adaptabilité et entrain, l’entreprise peut garder l’équilibre et avancer sans créer de résistance inutile.
À l’aube d’un changement de grande envergure, il est donc important de se lancer sans attendre d’être parfaitement prêt. C’est en apprivoisant l’imperfection inhérente au changement que l’organisation pourra s’adapter durablement.

Impliquer les équipes avec une approche co-constructive

De plus, il est essentiel d’impliquer les équipes dans le processus de changement avec une approche co-constructive et engageante.
Si le changement fait l’objet d’un accompagnement rigide, top-down et d’un contrôle excessif, la motivation est freinée et l’envie est étouffée. Cela génère alors des comportements artificiels, uniquement destinés à "bien paraître", sans adhésion sincère.
À l’inverse, en donnant aux équipes envie de participer activement à la construction de leur propre système de pilotage, en laissant place à l’expérimentation et en faisant confiance aux individus, vous créez un environnement où l’adaptation devient naturelle et où les comportements peuvent s’exprimer de manière authentique.
Une approche participative, menée avec humilité, authenticité et transparence permet ainsi de créer un climat de confiance et de canaliser les énergies dans la bonne direction. C’est également le moyen de permettre à l'équipe cœur du projet de mieux cerner les réels besoins, de se confronter tôt, dès les premiers mois voire semaines, à une ébauche de résultat (un script de process, des dessins d'écrans, un draft d'organisation…) pour faire réagir, se nourrir de feedbacks “terrain” et ajuster si nécessaire (et ça l'est souvent) l'orientation du projet.

Accompagner le changement dès le début du projet

Très souvent, la gestion du changement est introduite en fin de projet, au moment de communiquer les transformations opérées et de former les collaborateurs aux nouveaux outils, méthodes et pratiques.
Or, cela suffit rarement à susciter l’adhésion.
À la place, il est préférable d’intégrer le changement dès le début du projet, afin qu’il infuse chaque étape du processus de transformation. Le change management doit en effet être pensé comme une dynamique continue, qui démarre dès la phase de planification, et non comme le dernier jalon du projet.
Le changement ne doit pas non plus être géré en parallèle, de façon isolée. Il doit, au contraire, être piloté comme une composante inhérente au projet, tout au long de ce dernier.

Identifier, écouter et valoriser les voix sceptiques

En outre, il est impératif de repérer, d’écouter, de valoriser et d’inclure, au sein même de l’équipe projet, les personnes que l’on pourrait qualifier de sceptiques, qui expriment des réserves, sans être pour autant fondamentalement opposées au changement.
Les écouter et les impliquer permet d'anticiper les objections et les freins potentiels le plus en amont possible, ce qui évite de baser le projet uniquement sur des retours favorables, non représentatifs, des salariés les plus complaisants.
Travailler avec des collaborateurs au regard critique ancre la transformation dans la réalité et permet de crash-tester le projet sans demi-mesure.
Une fois convaincus, ces « sceptiques » deviennent de puissants ambassadeurs du projet de changement. Ils constituent une masse critique qui enclenche une dynamique collective positive pouvant représenter un réel moteur de transformation.

Identifier des indicateurs en amont

Il convient également d’identifier, le plus tôt possible, les indicateurs clés de réussite de la transformation. Pour cela, il peut être intéressant de se demander : « Comment saurons-nous que le projet a été un succès ? ».
Cette question permet de mettre en relief l’ensemble des KPI (Key Performance Indicators), qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs. En fonction du projet à mener, il peut s’agir du taux de satisfaction client, du taux d'engagement des équipes, du taux d’adoption des nouveaux outils et processus…
Leur amélioration signale une dynamique de changement positive, tandis que leur dégradation peut indiquer la nécessité d’entreprendre des actions correctives.

Accompagner le changement sur la durée

Lorsque l'accompagnement démarre tôt dans le projet, une nouvelle culture de collaboration s'installe progressivement. Les méthodes de travail et de communication sont plus collaboratives, par exemple entre l'équipe projet et les utilisateurs.
La transition entre les phases amont (spécifications du besoin) et les phases aval (test, mise en production, formation) est plus douce. Idéalement, elle se fait même par itération, en introduisant plus d'agilité.

Hibyrd vous accompagne dans vos projets de change management

En interne, le change management soulève plusieurs défis de taille. L’absence de recul, de méthodologie, de temps et la pression liée aux délais et aux enjeux compliquent grandement la mise en place d’une gestion du changement sereine et efficace.
Pour pallier ces limitations, faire appel à un cabinet de conseil, expert en accompagnement du changement est une initiative particulièrement salutaire.
Grâce à son regard externe et impartial, son expertise et son benchmark, ce dernier est en effet un allié de premier plan pour réussir son projet de change management. Détaché des dynamiques internes et des biais culturels, il identifie avec clarté les points bloquants, les signaux faibles, et propose des solutions adaptées.
Chez Hibyrd, société de conseil en transformation des organisations, nous accompagnons, depuis plus de 20 ans, les grandes entreprises de tous secteurs d’activité dans la gestion du changement de projets stratégiques à forte composante humaine.
Nous proposons un accompagnement sur mesure, novateur et différenciant à plusieurs égards.

La démarche Hilearn®, pour un accompagnement au changement au plus près de vos besoins

Pour nous adapter aux spécificités et aux défis propres à chaque projet et à chaque société, nous avons développé la démarche Hilearn®, une approche qui repose sur l’hybridation des savoirs.
Nous identifions, parmi notre communauté de 1 500 consultants, des professionnels dont le savoir-être et le savoir-faire sont parfaitement en phase avec vos attentes et vos besoins.
Vous bénéficiez ainsi :
- De l’expertise technique et méthodologique d’un consultant métier aguerri, expert en change management, doté de méthodologies et d’outils éprouvés pour planifier et déployer le changement de manière structurée ;
- De la sensibilité relationnelle d’un coach expérimenté, spécialiste des relations humaines et apte à gérer la complexité des dynamiques interpersonnelles lors d’un projet de changement à forte dimension humaine. Il opère en posture basse, de pair-à-pair, tisse des relations de confiance, écoute, accompagne et rassure les équipes opérationnelles tout au long de la transformation. Cet accompagnement de proximité permet de créer un climat de confiance et de capter des vérités souvent méconnues, ou ignorées par la direction.

L'organisation d’ateliers et d'événements innovants

Nous alternons la posture de coach (écoute, questionnement) et la posture de conseil (cadrage, méthode, benchmark). Nous embarquons vos managers et vos collaborateurs, pour construire avec eux, pour eux et avons à cœur de développer leurs talents.
Ateliers collectifs, événements interactifs, entretiens individuels, sessions de coaching… Les dispositifs déployés par nos consultants encouragent le parler-vrai, favorisent naturellement l’émergence de solutions et aident chacun à se projeter vers l’avenir.

Une approche co-constructive, qui place l’humain au centre

Enfin, nous adoptons, tout au long du projet de change management, une approche co-constructive, inclusive et participative, qui vise à placer les femmes et les hommes de votre organisation au cœur de la transformation. En effet, nous nous définissons avant tout comme des « écloseurs de solutions » et sommes convaincus que c’est grâce au croisement de nos intelligences mutuelles que le projet de changement peut aboutir favorablement.
Grâce à une approche humaine, basée sur l’écoute attentive et sur un dialogue bienveillant, nous identifions les voix critiques, les non-dits et aidons vos équipes à se projeter vers un futur souhaitable, motivant, engageant et porteur de sens.
Notre ambition : booster les capacités de transformation individuelles de vos collaborateurs et faire de votre entreprise une organisation apprenante, résiliente et agile, dans un monde en perpétuel mouvement.

Contactez-nous dès maintenant, pour échanger sur vos besoins.